DORVAL 18 mai 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats d’AIR Canada lundi 4 mai 2020 à 12 h 30 GMT

AltaCorp Capital Inc., Division de la recherche – MD de la recherche en actions institutionnelles pour les industries diversifiées et analyste principal

* Helane R. Becker

Wolfe Research, LLC – MD et analyste principal de Passenger Airlines, Aerospace & Defence

Marchés des capitaux CIBC, Division de la recherche – Directeur exécutif de la recherche sur les actions institutionnelles et analyste

Bonjour mesdames et messieurs. Bienvenue à la conférence téléphonique du premier trimestre 2020 d’Air Canada. Je voudrais maintenant céder la parole à Kathleen Murphy. Allez-y, madame Murphy.

Merci, Elena, et bonjour à tous et merci de vous joindre à nous lors de notre appel du premier trimestre. Je suis accompagné ce matin de Calin Rovinescu, notre président et chef de la direction; Mike Rousseau, notre directeur général adjoint et directeur financier; Lucie Guillemette, notre vice-présidente exécutive et directrice commerciale; et Craig Landry; notre vice-président exécutif des opérations.

Lors de l’appel d’aujourd’hui, Calin commencera par vous donner un aperçu de l’impact de la pandémie de COVID-19 sur Air Canada. Ce que nous avons fait en réponse et comment nous envisageons l’avenir. Lucy abordera la demande de voyage, le fret et la fidélité, et Mike vous fournira une visibilité sur les plans actuels concernant le taux de combustion, la liquidité et la flotte avant de revenir à Calin. Calin l’ouvrira ensuite aux questions des analystes actions.

Avant de commencer, veuillez noter que certaines déclarations faites lors de cet appel sont de nature prospective au sens des lois sur les valeurs mobilières applicables.

Cet appel comprend également des déficits par rapport aux mesures non conformes aux PCGR. Veuillez consulter notre communiqué de presse et notre rapport de gestion du premier trimestre pour les mises en garde concernant les informations prospectives et les rapprochements entre les mesures non conformes aux PCGR et les résultats conformes aux PCGR. Et je cède maintenant la parole à Calin.

Merci, Kathy. Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous lors de notre appel de résultats du premier trimestre. Choquant, car les résultats d’aujourd’hui auraient été analysés il y a 3 mois lorsque nous avons annoncé de solides bénéfices pour 2019, après plusieurs années de résultats records.

Ils confirment désormais davantage la gravité et la brutalité de l’impact du COVID-19 sur Air Canada et l’industrie mondiale du transport aérien. Aucun adjectif ne peut décrire adéquatement l’effet cataclysmique de la pandémie sur notre industrie. Les chiffres ne permettent pas non plus de quantifier pleinement l’ampleur de la dévastation financière que l’industrie aérienne mondiale connaît et continuera de subir pendant un certain temps. Pour Air Canada, la pandémie et les restrictions imposées par le gouvernement et les restrictions de voyage, le monde entier a mis fin à une série de 27 trimestres consécutifs de croissance des revenus d’une année à l’autre. Nos solides résultats de janvier et février, malgré la faiblesse de la Chine et d’autres marchés asiatiques, nous ont encouragés à poursuivre cette performance jusqu’au début soudain et catastrophique de COVID-19 en Europe et en Amérique du Nord début mars. Nous traversons maintenant la période la plus sombre de l’histoire de l’aviation commerciale, bien pire que les séquelles du 11 septembre, du SRAS ou de la crise financière mondiale de 2008.

Notre BAIIA a diminué de plus de 0,5 milliard de dollars au cours du trimestre, passant de 583 millions de dollars à 71 millions de dollars il y a un an, bien que l’an dernier, le Boeing 737 MAX ait fonctionné pendant la majeure partie du premier trimestre.

Selon les PCGR, nous avons déclaré une perte d’exploitation de 433 millions de dollars. Et il ne fait aucun doute que nous ne sommes pas encore sortis de l’auge. L’IATA prévoit maintenant que l’industrie perdra 450 milliards CAD ou 314 milliards USD de revenus passagers en 2020, soit une baisse de 55% par rapport à 2019. L’industrie du transport aérien mondial a été pratiquement fermée lorsque nous sommes entrés au T2 avec plus de 100 transporteurs du monde entier. ayant suspendu le service tous ensemble et la plupart des autres fonctionnant à moins de 5% par rapport à l’année dernière.

Malgré le carnage financier, notre première priorité a été et reste la santé et la sécurité de nos clients, de nos employés et des communautés où nous vivons et travaillons. Dès le départ, notre principale préoccupation a été d’appliquer les meilleures pratiques et recommandations en matière de mesures préventives et de contribuer de toutes les manières possibles aux initiatives de santé publique, en agissant souvent plus rapidement que ne l’exigent les gouvernements.

Nous nous sommes retirés de Chine le 29 janvier, bien devant les autres transporteurs internationaux et devant toutes les restrictions imposées par le gouvernement.

Nous avons fait de même pour certains marchés européens en février. Nous avons introduit des équipements de protection individuelle pour notre personnel en mars et des couvertures faciales pour nos passagers début avril, devant les autres compagnies aériennes ou toute autre exigence. Nous comprenons parfaitement qu’une fois que les restrictions gouvernementales seront assouplies, un facteur clé, le retour de la demande de voyage sera la confiance des clients pour voyager, en particulier jusqu’à ce que le vaccin soit largement disponible. Par conséquent, nous lançons aujourd’hui Air Canada CleanCare +. Un nouveau programme pour la sécurité, la propreté et l’hygiène tout au long du voyage en avion d’un passager. Nous repensons activement tous les aspects de l’expérience de voyage. Enregistrement à l’aéroport, file d’attente de sécurité, salons Feuille d’érable, portes d’aéroport, processus d’embarquement, espace personnel et embarquement dans nos avions.

Nous avons l’intention de continuer d’améliorer Air Canada CleanCare + là où nous le pouvons avec les meilleures pratiques du monde entier, y compris une utilisation accrue des outils de dépistage dès qu’ils seront disponibles. Nous déploierons diverses communications vidéo et autres pour expliquer ce nouveau programme.

Deuxièmement, nous avons fait une priorité de la préservation de la liquidité. Tout comme nous avons exercé une grande discipline sur notre bilan au cours de la dernière décennie. Mike fournira plus de détails dans quelques minutes. Cependant, à ce stade, je tiens à féliciter Mike et l’équipe des finances et de la trésorerie pour leur prévoyance pendant la période prospère que nous avions la discipline et nous sommes en mesure d’accumuler des liquidités de près de 7,4 milliards de dollars au début de cette année.

Cette récolte pendant les bonnes années nous positionne bien pour les défis extraordinaires des années de vaches maigres. Enfin, nous nous sommes concentrés sur la stabilisation de notre compagnie aérienne et la préservation de la trésorerie, la plaçant ainsi en état d’hibernation. Entre autres, nous avons réduit notre capacité et notre calendrier de 85% à 90%, dénouant un succès – une décennie de croissance internationale réussie, et nous avons stationné la majorité de notre flotte pour le moment.

Tout d’abord, nous avons peut-être été obligés de prendre la mesure extrêmement douloureuse de mettre en congé plus de la moitié de nos 38 000 employés, et le nombre d’employés en état d’inactivité est maintenant d’environ 20 000. De plus, nous avons lancé divers autres programmes d’atténuation des effectifs, notamment des réductions de salaire pour les employés permanents. La mise en œuvre des congés était angoissante, étant donné le dévouement considérable de nos employés à la transformation d’Air Canada au cours de la décennie. À aucun moment, leurs engagements n’ont été aussi évidents que dans leur réponse à COVID-19. Leur préoccupation pour le bien-être de nos clients et les uns des autres, leur fierté de ramener des Canadiens bloqués chez eux de l’étranger, et leur travail acharné pour transporter les clients et les fournitures d’urgence et autres biens essentiels sont vraiment inspirants.

De manière réaliste, nous prévoyons qu’il faudra au moins 3 ans à Air Canada pour revenir aux niveaux de revenus et de capacité de 2019. Et malgré la difficulté de la situation actuelle et l’incertitude de son échéancier, nous travaillons déjà sur un plan de redémarrage. Cela nécessite et nous anticipons à quoi ressemblera notre industrie. De l’état de l’économie mondiale est susceptible d’être, ce que les gouvernements peuvent exiger, ce que les clients peuvent exiger. Bien qu’il y ait de nombreuses questions sans réponse, nous n’avons pas l’intention d’attendre qu’elles puissent toutes trouver une réponse pour prendre des mesures concrètes, et c’est ce que nous faisons. Vous en entendrez plus à ce sujet par Lucy et Mike.

Je remercie nos employés pour leur dévouement et leur professionnalisme, mon engagement et l’engagement de notre équipe de direction, envers nos employés, nos clients et nos actionnaires est de faire tout notre possible pour reconstruire en toute sécurité le plus rapidement possible dans cette nouvelle réalité, et assurer Air Canada conserve ou mieux encore, étant donné que notre fondation améliore sa position de leader de l’industrie qui en ressort. Et avec ça, je passe l’appel à Lucie.

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Lucie Guillemette, Air Canada – Vice-présidente exécutive et directrice commerciale [4]

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Merci Calin et bonjour à tous. Je voudrais commencer par remercier de tout cœur nos incroyables équipes en première ligne et en coulisses pour leurs résultats dans la situation tragique qui affecte tant de personnes dans le monde. Et pour nos clients, nous espérons que vous restez tous en sécurité et nous avons hâte de vous revoir bientôt. Nous serons prêts quand vous l’êtes. Il ne fait aucun doute que cette situation ne ressemble à aucune autre de nos industries, qui a si rapidement disséminé la demande de trafic aérien à travers le monde en quelques semaines. L’impact de la pandémie et des restrictions de voyage imposées a commencé à se faire sentir de manière significative au début de mars et a entraîné une baisse des revenus des passagers de 604 millions de dollars ou 15,9% pour le trimestre par rapport au premier trimestre de 2019. La visibilité sur la demande de voyages pour le pour le reste de 2020 et la durée et l’étendue de l’impact restent inconnues.

Depuis le 16 mars, nous avons réduit notre horaire de plus de 90% et immobilisé plus de 200 de nos avions. Le réseau que nous avons construit au cours des 10 dernières années et qui desservait 220 aéroports dans le monde a été réduit à 5 destinations internationales et 40 aéroports nationaux. En ce qui concerne les États-Unis, nous avons maintenant suspendu l’ensemble de notre réseau transfrontalier complet de 53 villes jusqu’au 22 mai au moins, sous réserve des restrictions gouvernementales au-delà de cette date.

En tant que transporteur aérien du Canada et reconnaissant les besoins continus en matière de voyages et d’échanges commerciaux, nous sommes fiers d’exploiter des moyennes internationales vitales pour le pays et de continuer à desservir toutes les provinces canadiennes, le territoire de Yellowknife Northwest et Whitehorse au Yukon. Nous continuons de fournir une bouée de sauvetage au pays en transportant des biens et des fournitures vitales dans les régions qui en ont le plus besoin. Nous prévoyons de respecter notre calendrier révisé pendant le reste de la majeure partie du deuxième trimestre. Nous prévoyons donc de réduire la capacité du deuxième trimestre de 85% à 90% par rapport au deuxième trimestre de 2019. Et la capacité du troisième trimestre devrait être inférieure d’environ 75% à celle du trimestre comparable de l’an dernier. Bien entendu, nous ajusterons la capacité de manière proactive et dynamique en fonction de la demande. Bien que la reprise soit probablement lente, nous surveillons de près la demande intérieure et internationale sur les marchés du monde entier ainsi que les restrictions de voyage mondiales. En utilisant une multitude de facteurs, nous avons développé de nouveaux modèles pour évaluer la demande qui éclairent nos plans de réseau, nos plans de flotte ainsi que nos besoins opérationnels. En fin de compte, le facteur le plus important pour que la demande de voyages revienne une fois que les restrictions seront assouplies sera de donner confiance à nos clients que les voyages en avion sont sûrs.

Nous avons réalisé que l’expérience à l’aéroport et à bord sera importante pour mettre l’accent sur la sécurité et renforcer la confiance, et nous repensons activement nos produits et services tout au long du parcours client tout en tenant compte de ces nouvelles réalités et en restant fidèles aux éléments fondamentaux et aux avantages concurrentiels que nous  » ve construit au fil des ans.

L’éloignement physique sera un facteur important lors des enregistrements à l’aéroport, des files d’attente de sécurité, de notre réseau de salons, des portes d’aéroport dans le processus d’embarquement et à bord de nos avions. La technologie va jouer un rôle essentiel car le libre-service et l’automatisation sont intégrés tout au long du parcours de nos clients. Pour souligner notre engagement envers les clients et la sécurité des employés, nous annonçons aujourd’hui Air Canada CleanCare +, qui énonce toutes les mesures de santé et de sécurité que nous mettons en œuvre à chaque point de contact de l’expérience de vol. Avant d’embarquer sur un vol d’Air Canada, les clients seront soumis à un contrôle de température infrarouge. Pour favoriser l’éloignement physique et fournir plus d’espace personnel à bord de nos avions, nous bloquerons la vente de sièges adjacents en classe économique sur tous les vols et plafonnerons le nombre total de sièges vendus pour chaque vol opérant jusqu’au 30 juin au moins.

Nous distribuerons également à chaque client des kits de soins contenant des désinfectants pour les mains et des lingettes désinfectantes pour promouvoir l’hygiène à bord. Cela inclut le nouveau protocole d’exploitation, nos équipes ont développé et adopté pour la désinfection de qualité hospitalière et le nettoyage de nos salons et de nos avions, en s’appuyant sur nos normes de nettoyage de cabine primées.

Un autre élément d’Air Canada CleanCare + est que nous augmenterons encore nos normes de préparation des avions en introduisant l’utilisation de pièces de rechange électrostatiques pour compléter notre protocole de désinfection existant. Nous modifions également notre offre continue de produits et de services pour assurer la sécurité de nos équipes en vol et de nos passagers. Nous recommandons déjà le masque facial depuis début avril pour nos clients et nos équipages avant que cela ne devienne obligatoire plus tard en avril, conformément à une directive de Transports Canada, et nous continuerons à utiliser l’équipement de protection individuelle approprié pour les équipages et les passagers à l’avenir. Nous avons également modifié nos produits à bord actuels, notamment en fournissant des aliments préemballés et de l’eau en bouteille dans toutes les cabines au lieu de notre service de restauration habituel.

Nous savons que les relations humaines seront plus importantes que jamais. Et tout au long de la façon dont nous fournirons notre service peut être différent à l’avenir, nous sommes fermes dans notre engagement à continuer de créer des expériences mémorables pour nos clients avec une interaction simple mais significative. Dans nos efforts pour soutenir les travailleurs de la santé de notre pays, alors qu’ils continuent de lutter contre le virus, nous avons mis davantage l’accent sur [air freight]. Nous sommes très fiers du rôle que nous avons joué en apportant au Canada des fournitures médicales et vitales essentielles et en aidant à les distribuer dans tout le pays. Nous avons reconfiguré la cabine de 4 de nos Boeing 777-300 ER, notre plus gros avion gros-porteur, en supprimant les sièges passagers pour leur donner une capacité de chargement supplémentaire. Nous faisons la même chose avec certains de nos Airbus 330. La transformation rapide de certains de nos avions pour répondre à la demande de fret reflète notre capacité à pivoter rapidement et à maximiser les actifs de notre flotte lorsque ces avions seraient autrement stationnés.

Notre équipe d’ingénieurs a travaillé 24 heures sur 24 pour superviser les travaux de conversion et avec Transports Canada pour s’assurer que tous les travaux étaient certifiés une fois les tâches terminées. Nous avons exploité plus de 500 vols tout cargo depuis le 22 mars et prévoyons d’exploiter au moins 150 vols tout cargo par semaine à partir de points situés en Asie-Pacifique, en Europe, aux États-Unis et en Amérique latine, en utilisant une combinaison des 4 Boeing 777 nouvellement converti, 4 Airbus 330 convertis ainsi que Boeing 787. En plus des vols réguliers réguliers à destination de Londres, Paris, Francfort et Hong Kong. Nous avons également annoncé récemment qu’en travaillant avec notre transporteur régional Jazz Aviation, nous commencerons à exploiter 13 Dash 8-400 convertis, de marque comme le cargo simplifié à forfait développé par De Havilland Canada, sur des marchés courts et moyens sous la bannière d’Air Canada Express. La cabine convertie est bien adaptée pour perdre des cargaisons comme des fournitures médicales, des EPI et d’autres marchandises nécessaires pour soutenir la lutte en cours contre COVID-19.

À ce jour, nous avons déplacé plus de 5 000 mètres cubes ou principalement des EPI de Chine, ce qui équivaudrait à 110 millions de maths. Il s’agit vraiment d’un effort de dette sans prêt et pour faciliter le vol offert uniquement par fret. Nous avons créé 5 équipes de vente spécifiques au segment, y compris la réaffectation de plusieurs groupes de vente de passagers pour continuer à marquer des opportunités de fret supplémentaires et les besoins uniques des clients à différents niveaux de la chaîne d’approvisionnement à travers le monde. Afin de reconnaître nos clients fidèles et de démontrer notre engagement envers eux en ces temps difficiles, nous avons été heureux de prolonger le statut de nos membres Altitude jusqu’à la fin de 2021. De plus, pour que ces membres Altitude obtiennent leur statut en 2020 puisque leur statut est déjà sécurisé pour l’année prochaine, ils peuvent partager leur statut avec l’être cher.

Enfin, nous avons conçu un programme qui permet à nos clients de gagner des miles et un statut à domicile tout en faisant des miles pour un engagement caritatif dans la lutte contre la crise du COVID-19. Pour terminer, j’ai eu le privilège de vivre la formidable croissance d’Air Canada au cours des 10 dernières années. Nous avons construit une compagnie aérienne de classe mondiale et nous avons été récompensés par des clients extrêmement fidèles et une croissance constante des revenus. Alors que nos équipes se réunissent pour planifier la reprise, il y a un grand sentiment d’optimisme et de confiance que nos employés vont construire ou gagner de la sauvegarde et retourner sur notre site avec un succès mondial. Sur ce, je vais le transmettre à Mike.

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – PDG adjoint et directeur financier [5]

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Merci, Lucie, et bonjour à tous. Les événements des derniers mois ont été incroyablement difficiles, et nos pensées vont à tous ceux qui ont été touchés par cette pandémie. Je tiens à remercier sincèrement nos employés pour leur dévouement en ces temps exceptionnellement difficiles. Pour traverser cette crise, nous avons pris et continuons de prendre de nombreuses mesures substantielles. Cela comprend la réduction significative des coûts et des dépenses en capital, l’ajout de liquidités et le redimensionnement de la compagnie aérienne grâce à des réductions d’effectifs et de flotte.

Réduire le taux de combustion, comme cela est communément appelé, ainsi que l’ajout de sources de liquidité en tant que couches d’assurance supplémentaires sont deux objectifs essentiels pour toutes les compagnies aériennes. Le taux de combustion pour Air Canada est une combinaison de notre structure de coûts fixes restante, du loyer, de la dette et des intérêts débiteurs, de notre programme de dépenses en capital désormais réduit et des variations du fonds de roulement et d’autres éléments, notamment les passifs de billets avancés, compensés par la marge variable sur vols et autres revenus. Nous n’incluons aucun produit de financement dans notre définition du taux de combustion.

Dans l’ensemble, nous travaillons sur tous ces leviers clés pour réduire la consommation de trésorerie et d’excellents progrès ont déjà été réalisés au cours des 7 dernières semaines environ, et d’autres seront mis en œuvre dans un proche avenir. Compte tenu de la détérioration rapide de l’environnement des revenus de la demande, nous avons réduit très rapidement et de manière agressive nos coûts liés au volume et avons entrepris séparément un programme de réduction des coûts fixes et du capital à l’échelle de l’entreprise, y compris un programme de report de projet qui avait un objectif initial de 500 millions de dollars. Nous avons dépassé cet objectif de 1,05 milliard de dollars atteint jusqu’à présent et nous continuons de chercher de nouvelles occasions de conserver de l’argent.

Pour vous donner un peu de couleur, environ 65% du programme actuel de 1,05 milliard de dollars, ce plan de dépenses en immobilisations 2020 des réductions ou des reports, et la partie restante pour la réduction des coûts d’exploitation fixes de 2020. Nous avons profité de la subvention salariale d’urgence, nos files d’attente pour la majeure partie de notre main-d’œuvre, qui a permis le retour d’employés canadiens précédemment en congé pour la période du 15 mars au 6 juin. Ce programme aide à dépenser de l’argent en plus de couvrir les employés inactifs, ce qui nous compense en partie pour les salaires versés aux employés actifs jusqu’au 6 juin. Et cela s’ajoute au programme de 1,05 milliard de dollars dont je viens de parler.

De plus, il y a quelques semaines, nous avons mis à la disposition de la direction un programme de départs volontaires à l’échelle de l’entreprise. Alors que nous commençons à redimensionner l’ensemble de l’entreprise pour l’aligner sur notre vision des niveaux de revenus au cours des 3 prochaines années. Les coûts d’exploitation fixes mensuels avant atténuation étaient d’environ 425 millions de dollars. La dette mensuelle, le loyer et les frais d’intérêt s’élèvent à environ 130 millions de dollars par mois, et les dépenses en capital sont d’environ 150 millions de dollars par mois pour le reste de 2020 avant le financement des immobilisations d’avions. Il n’y a pas d’échéance de dette forfaitaire pour le reste de 2020. Le passif de vente avancée de billets comprend les crédits de vol à convertir en voyages futurs et reflète également les politiques et règles de remboursement par pays.

Le passif des ventes à l’avenir dépendra également de la rapidité avec laquelle le conseil d’administration est ouvert et les réservations améliorées. En Europe, alors que Lucie vous a guidé, nous maximisons l’opportunité de fret pour couvrir une partie de nos frais généraux fixes. Nous pensons certainement qu’au fil de l’année, le taux de combustion quotidien s’améliorera et que le T2 représentera le point le plus bas après le mois de mars.

Passons à la liquidité. Comme vous le savez tous, nous avons commencé l’année avec 6,4 milliards de dollars de liquidités à notre bilan, l’une des positions de trésorerie les plus élevées de l’industrie sur une base relative. Ce niveau de revenus et les ventes avancées évoluent. Et compte tenu des nombreuses clauses restrictives que nous avons, je serai très à l’aise avec un solde de trésorerie minimum de 2,4 milliards de dollars dans notre bilan, ce qui se traduira par 4 milliards de dollars pour couvrir les futures dépenses de trésorerie. Fin mars, nous disposions de 6,5 milliards de dollars de liquidités. Cela comprenait l’incidence du retrait de nos 2 lignes de crédit renouvelables, ce qui nous a procuré un produit net d’environ 1 milliard de dollars. Cela signifie que nous avons utilisé environ 900 millions de dollars en espèces au cours du mois de mars. Ce montant comprenait une échéance de dette forfaitaire de 225 millions de dollars, entraînant une perte d’exploitation nette de 675 millions de dollars en mars.

Nous prévoyons que notre consommation de trésorerie quotidienne s’améliorera légèrement au deuxième trimestre par rapport à la consommation nette de 22 millions de dollars par jour expérimentée en mars en raison d’une réduction de l’activité de remboursement net et d’une baisse des charges de trésorerie globales et d’autres obligations, compensée en partie par des niveaux de revenus beaucoup plus faibles.

En avril, nous continuons d’ajouter des couches d’assurance à notre position de liquidité de départ très solide. Alors que nous concluons un prêt à court terme d’un montant de 600 millions USD garanti par 35 avions et par des moteurs de rechange pour un produit net de 829 millions $, nous pensons que nous serons en mesure d’utiliser le package de garanties pour accéder à une facilité de remplacement à plus long terme avant l’expiration de cette facilité de 364 jours. Compte tenu de cette facilité, compte tenu de certaines baisses estimées de la valeur des actifs résultant de COVID-19, notre portefeuille d’actifs non grevés se situe actuellement à environ 2,6 milliards de dollars. Les valeurs des avions sont basées sur des évaluations récentes et ont diminué depuis la valeur de fin d’année 2019.

Passons maintenant à nos dépenses en capital. Pour le reste de l’année, CapEx devrait atteindre environ 1,5 milliard de dollars.

Ce montant comprend les engagements d’achat d’avions Airbus A220, qui ont été financés initialement avec un financement relais de 788 millions de dollars, inclus fin avril. Cette facilité devrait être remplacée par des accords de financement garantis à plus long terme plus tard en 2020. Nous avons levé environ 2,6 milliards de dollars de liquidités au cours des 6 dernières semaines grâce aux 3 financements dont je viens de parler. Et avec les 4 milliards de dollars de liquidités supplémentaires, nous avions à la fin de l’exercice des résultats sur une base pro forma de 6,6 milliards de dollars de liquidités au début de 2020. Nous continuons de planifier et prévoyons de clôturer les futurs financements par emprunt pour couches d’assurance.

Passons à notre flotte. Nous avons également décidé de retirer 79 avions plus anciens et moins efficaces de notre flotte dès que possible. Composé de Boeing 767, d’Airbus 319 et d’Embraer 190. Avec l’avion Embraer quittant immédiatement la flotte. Nous possédons 27 de la flotte combinée de Boeing 767 et d’Airbus 319. Et la majorité des avions restants ont des baux expirés dans les 2 ans. Notre objectif est de redimensionner rapidement la flotte au niveau de revenus que nous attendons, de réduire la complexité et les coûts, de fournir plus de flexibilité à mesure que le marché s’améliore et de réduire notre empreinte carbone. Malgré les changements que nous apportons à notre flotte, notre plan de flotte continue d’être très flexible avec des retours de location et des options, nous permettant de faire face à pratiquement tous les scénarios. Je voudrais également divulguer qu’en dépit de la baisse des marchés boursiers et des taux d’intérêt, une tempête parfaite pour tout programme de retraite à prestations définies, notre excédent de solvabilité des pensions estimé au 1er avril 2020 était de 2,7 milliards de dollars. Légèrement supérieur à ce qu’il était au 31 décembre 2019. Notre stratégie de vaccination et de diversification et l’excellente équipe que nous avons dirigée ont toutes contribué à atténuer ce risque.

Pour conclure, après une décennie de transformation, ce qui nous a permis d’entrer dans cette crise avec un bilan très solide et un profil de risque beaucoup plus faible. Je suis convaincu qu’avec notre équipe de direction expérimentée et les étapes difficiles nécessaires que nous prenons, nous pouvons réussir à traverser ces temps extrêmement difficiles. Et avec ça, je vais revenir à Calin.

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Calin Rovinescu, Air Canada – PDG, président et administrateur non indépendant [6]

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Merci, Mike. Nous avons déjà discuté de notre objectif de protéger la santé et la sécurité des personnes, de préserver la liquidité et de stabiliser notre compagnie aérienne pendant la pandémie. En plus de ces priorités immédiates, nous avons mis en avant, mais une préoccupation non moins pressante, la préparation à émerger de COVID-19 et l’adaptation de notre compagnie aérienne à un monde post pandémique. Au cours de la dernière décennie, comme la plupart d’entre vous le savent, nous avons insufflé l’esprit d’entreprise, la résilience, l’innovation et la discipline dans l’ADN d’Air Canada.Ces attributs nous serviront bien lorsque nous traverserons la crise et au-delà. De plus, nous nous attendons à ce que l’industrie globale et notre compagnie aérienne soient considérablement plus petites pendant un certain temps. Cela entraînera, malheureusement, d’importantes réductions à plus long terme dans les deux flottes, comme Mike l’a mentionné, et dans les effectifs. Bien qu’il ne soit pas possible de prédire le cours de la pandémie et ses retombées à l’échelle mondiale, ni même les changements qui seraient requis de l’industrie du transport aérien, notre détermination est de faire en sorte que notre entreprise soit positionnée pour émerger le plus fort possible. Nous voulons être prêts à tirer parti des opportunités qui se présenteront inévitablement.

Ensuite, Air Canada devrait être forte, sortir de cette crise est dans l’intérêt de tous les Canadiens et de tous nos intervenants. En plus de permettre aux Canadiens de voyager facilement à travers le pays aux États-Unis et dans le monde, la connectivité qu’Air Canada offre aux personnes et aux marchandises est essentielle à l’économie. En 2019, notre compagnie aérienne employait directement 38000 personnes, et une étude montre qu’elle a soutenu 190000 emplois dans plusieurs industries et a contribué au moins 47 milliards de dollars à la production économique du Canada.

Air Canada et, en fait, toute l’industrie du transport aérien, sont des moteurs stratégiques et des catalyseurs économiques clés pour la reprise économique globale du pays. Ils doivent être considérés comme des éléments essentiels de toute planification en cas de pandémie fermée et nous appuyons le Conseil national des lignes aériennes du Canada et l’IATA dans leurs représentations auprès des gouvernements.

Permettez-moi de conclure en disant qu’Air Canada ne s’est pas reposée en espérant que la demande rebondit. En plus de toutes les mesures de conservation de trésorerie, de financements et d’économies que nous avons prises pour gérer cette crise et planifier le redémarrage de l’industrie, nous poursuivons également certains des projets de transformation clés qui étaient en cours auparavant. COVID-19[FEMININECelainclutledéveloppementencoursmaisàunrythmepluslentdenotrenouveauprogrammedefidélitéNotrerécentedécisiond’étendrelestatutdemembreAltitudejusqu’àlafinde2021avantlaplupartdesautresprogrammesdefidélisationestunexempledelapenséeinnovatriceaxéesurleclientquifaçonnelenouvelAéroplan[FEMININECelainclutledéveloppementencoursmaisàunrythmepluslentdenotrenouveauprogrammedefidélitéNotrerécentedécisiond’étendrelestatutdemembreAltitudejusqu’àlafinde2021avantlaplupartdesautresprogrammesdefidélisationestunexempledelapenséeinnovatriceaxéesurleclientquifaçonnelenouvelAéroplan

Autre initiative majeure, la mise en place de notre nouveau système de réservation s’est également poursuivie cette année, avec la migration des services aéroportuaires vers la plateforme Altéa au cœur de l’environnement COVID. Et en ce qui concerne notre projet d’acquisition de Transat, nous avons maintenant reçu les commentaires et les préoccupations du commissaire de la concurrence du Canada, qui ont été partagés avec le ministère des Transports. Le dépôt a également été achevé devant la Commission européenne, et nous attendons les commissaires – pour la réponse de la Commission à la phase 1. Nous comptons à ce stade réserver d’autres commentaires sur cette transaction. L’introduction de vols réservés au fret nous aide à diversifier nos sources de revenus et la modification rapide des cabines de passagers sur certains avions pour accroître leur capacité de fret sont des exemples parfaits d’entrepreneuriat agile. En fait, nous pensons que le fret représente une formidable opportunité. Cela est dû à la nécessité d’un transport de marchandises urgent pendant le verrouillage du COVID-19 et aux attentes que la pandémie modifie de manière permanente les comportements futurs en matière de commerce en ligne.

Comme une tempête d’une fois par siècle, COVID-19 efface tout ce qui l’a précédé, à l’exception de ce qui a été conçu pour résister à de tels événements. Nous sommes convaincus qu’Air Canada est bien conçu pour résister à cette crise. Lorsque nous avons entrepris de transformer Air Canada pour la première fois, nous avons toujours été conscients des fortunes extrêmement variables de notre industrie. Notre objectif primordial était de créer une compagnie aérienne solide, durable et agile à long terme, conçue pour résister à tous les chocs.

Aujourd’hui, cette conception est mise à l’épreuve, et je suis convaincu qu’Air Canada – que l’Air Canada que nous avons construite au cours de la dernière décennie le supportera. Et maintenant, nous serions ravis de répondre à quelques questions, Elena.

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Questions et réponses

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Opérateur [1]

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(Instructions de l’opérateur)

La première question vient de Tim James, de Valeurs Mobilières TD.

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Tim James, TD Securities Equity Research – Analyste de recherche [2]

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Première question, si je peux. Je me demande simplement si vous pourriez parler de ce à quoi vous pensez que votre solde de trésorerie ressemblera à la fin du deuxième trimestre?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – PDG adjoint et directeur financier [3]

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Tim, c’est Mike. Permettez-moi de répondre de cette façon. Nous avons terminé le premier trimestre à 6,5 milliards de dollars, un solde de trésorerie très sain. Nous avons déjà annoncé 2 financements en avril pour 1,6 milliard de dollars. Si vous supposez que le taux de combustion pour notre argument est de 20 millions de dollars par jour, nous serions – nous brûlerions environ 1,8 milliard de dollars. Nous nous retrouverions donc à 6,3 milliards de dollars de liquidités. Maintenant, le taux de combustion à l’équilibre serait d’environ 18 millions de dollars par jour pour nous amener au même niveau que nous l’étions au premier trimestre avant tout financement par emprunt. Nous travaillons actuellement sur certains financements par emprunt. Et nous espérons les fermer avant la fin du trimestre. Notre anticipation préalable est donc que notre solde de trésorerie sera plus élevé à la fin du T2 qu’il ne l’était à la fin du T1.

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Tim James, TD Securities Equity Research – Analyste de recherche [4]

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D’accord génial. Je vous remercie. Ma deuxième question, je me demandais simplement si vous pouviez expliquer comment vous planifiez la capacité à ce stade. De toute évidence, les modèles historiques n’aident pas beaucoup, mais essayez-vous de faire preuve de prudence avec la possibilité d’en ajouter plus, si nécessaire? Envisagez-vous des facteurs de charge qui fourniront beaucoup d’espace pour gérer une récupération plus rapide que prévu?

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Calin Rovinescu, Air Canada – PDG, président et administrateur non indépendant [5]

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Droite. Tim, c’est – c’est Calin ici. C’est une excellente question. Et je dirais que tous les modèles classiques de gestion des revenus et de planification des revenus ont été jetés dans les toilettes proverbiales.

Il s’agit d’un environnement dans lequel nous devons évaluer la capacité que nous allons mettre sur le marché en fonction d’une combinaison de moments où nous pensons que les gouvernements vont lever les restrictions sur les voyages internationaux, sur les voyages transfrontaliers, sur les exigences de quarantaine, sur les personnes being able to get into restaurants or other such events.

So I’ll invite Lucie to comment in a minute. But basically, what we’re doing here is, we are estimating our best guess at this stage as to how the rest of 2020 breaks out, and you heard what we’ve said about Q2 and Q3 capacity. But it really is, at this stage, largely interdependent on some factors that are well beyond the control of an airline and well outside the realm of conventional revenue planning models. We are, however, because of the fact that we’ve been so advanced in our artificial intelligence drivers, we are building a capability to take information from nonconventional revenue management sources. And I’ll just invite Lucie to comment a little bit. I think it’s — I would characterize it as being probably one of the industry-leading drivers at this stage. At understanding the back to business, the return to service that Lucie and our revenue management team are working on, Tim. So Lucie, why don’t you go ahead?

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Lucie Guillemette, Air Canada – Executive VP & Chief Commercial Officer [6]

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Sûr. Well, Tim, for sure, the traditional information that we would normally use to guide us in terms of developing demand curves and capacity profile are of no value to us today. So what we have done is that we’ve worked using all kinds of external proxies and data points. We’ve worked at recreating a demand curve, by geography. So for example, key markets in Canada, transborder markets, transatlantic. So for the regions, we serve, in order to, first of all, inform us in terms of what the demand could look like using these factors and also informing our capacity planning team, to see where we could potentially take some risk and reintroduce some capacity. Needless to say, in normal times, our systems are built to be able to recognize demand coming from different market segments, different points of sales. But today, we are recreating that based on factors that we deem will be important to influence demand. So for example, you know what the government regulations are, which countries are closed to which market segments, which point to sale are closed. So there’s a multitude of factors that we have used to reiterate this demand curve. And obviously, it’s something that is going to adjust on a dynamic basis. So as soon as new information becomes available or as soon as we start to see demand in some areas that informed us to revalidate this demand curve. So certainly not easy. I think we’re thankful that we had introduced our OD system a few years ago together despite the fact that the historical data is not good, certainly, the fundamentals and the base that we have in the your team and supported by network planning and sales and the rest of the commercial organization. We feel confident that at least we’re going to be able to recreate some of these models to help us inform the capacity.

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [7]

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And Tim, I’ll add one other thing. I think you also asked a question as to whether we’re going to have flexibility to adjust up if demand recovers more quickly. Yes, it is absolutely yes. We’re keeping back a lot of dry powder.

Both in terms of aircraft that are available as well as crews to fly them. And so the fact is that we are — I’d characterize this as planning for the worst and hoping for the best and using our new revenue driven model to help guide that. And if we see demand returning more quickly, we’ll be able to ramp it up fairly quickly as well.

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Opérateur [8]

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The next question is from Kevin Chiang with CIBC.

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Kevin Chiang, CIBC Capital Markets, Research Division – Executive Director of Institutional Equity Research & Analyst [9]

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Maybe just turning to your fleet retirement announcement of your 79 older 767s, 319s, and E 190s. It looks like about 35 of them in your main line, which I guess suggests the remainder is coming out of Rouge, that looks like it’s a pretty significant decline in the Rouge fleet. So one, is my math correct there? And then maybe secondly, how do you view the Rouge banner coming out of this downturn, especially maybe with a greater focus on a less dense aircraft?

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [10]

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Okay. Kevin, it’s Calin. Oui. Basically, we are looking to Rouge, the 767s are not coming out necessarily overnight. The ones that we said are going to come out immediately are the Embraer. And then we will pick and choose the timing of the exit of the 767. It could be accelerated. We’ll find optimal timing to do that. But Rouge it’s going to continue to be an integral part of Air Canada, albeit primarily a narrow-body operator into leisure markets. It’s been extremely successful with both the narrow-body and the wide-body and so now we would look to have a greater concentration on narrow-body flying as we build the recovery post this COVID-19 environment.

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [11]

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And Kevin, the only thing I want to add that is that we do plan to cover some key international leisure destinations with mainline. We have very cost-efficient fleet, with 330s, the high-density 777s and we’ve identified those key leisure markets principally in Europe that we want to maintain service to, and we can do that effectively with the mainline product.

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Kevin Chiang, CIBC Capital Markets, Research Division – Executive Director of Institutional Equity Research & Analyst [12]

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C’est utile. And maybe just last 1 for me here. The cash burn detail you provided was very helpful around $20 million a day. In the event that demand takes longer to return, can you talk to some of the additional variables you can pull to drive that lower? And if you’re able to maybe quantify how much lower you can get that $20 million burn rate to if the demand does take longer to recover?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [13]

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Well, let me — Tim, that was a great question. Let me, first of all, say that that number is going, from our perspective, it will be a low — we mostly had no revenue coming in other than cargo in Q2. And so we’re not getting much benefit from the revenue side of the business other than the cargo. So — but going forward on that cash burn number, I mean, the big buckets are salary and benefits, technology, infrastructure, building, rent, maintenance contracts, and our CPA, fixed costs. So those are kind of the 5 buckets that we continue to work on. Obviously, salary and benefits will be a function of how we resize the company. So there will be opportunities in that bucket and that by far is a large bucket. We’re working very closely with Jazz and Sky to take out their — some of their fixed cost structure. So that will continue to improve overtime as well. And the other buckets, maintenance, IT and building rents are less, less material, but we continue to work with our suppliers and our vendors and our partners to try and renegotiate contracts to lower those cash burns. So there is, as I said in my comments, there is opportunity to reduce that cash burn. Some of this takes a little bit longer than some of the — obviously, some of the stuff we’ve done already.

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Opérateur [14]

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The next question is from Walter Spracklin with RBC Capital Markets.

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Walter Noel Spracklin, RBC Capital Markets, Research Division – MD & Analyst [15]

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I was wondering if you could go back to your 3-year recovery indication there, Calin. And just curious how you’re segmenting your expectation of the rebound in leisure travel versus business travel? And particularly, could you give us some comfort as to where a lot of investors and folks I speak to seem to be more pessimistic on business travel in particular. And even if you could segment that versus domestic, international, to whatever extent you would be appreciated.

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [16]

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Droite. So our sense is that the first dynamic that recovers is the domestic network. This has been proven to be the case in — looking at the countries that were ahead of us in this COVID-19 dynamic, like China and Korea and others, we believe that domestic recovers first. Visiting friends and family is going to be a big driver of that recovery. We think that in our universe, the transborder as soon as we get that comfortable that the U.S. situation is relatively speaking under control. We think the U.S. fits within — well within this dynamic of North America, and recovery people visiting friends and relative visiting their vacation homes and so on and so forth.

The international becomes obviously, based largely on, as we said earlier, on how the restrictions are lifted and how well other countries are doing in controlling the pandemic and in dealing with it. This is all in this pre-vaccine universe if you like. And so our sense is that international travel does return. But of course, we would have to plan that very, very carefully. Business travel, both North American business travel, and international business travel does return, but we know that people are getting comfortable with alternative facilities such as these video conferences, the [Zoom’s] of this world, and so on, and so forth. We know that, and we’re dealing with that reality. And that’s why we are planning to return of our capacity in a measured way. We don’t believe that you flick on a switch by the third quarter. And all of a sudden, we’re back to 2019 third quarter. We really don’t believe that. So we’ve been very transparent with the market. We think that this is a buildup of a progressive domestic market first, domestic transborder, visiting friends and relatives, leisure, business, international. And that sort of the trajectory as we’re seeing it play out. And that’s why we’ve estimated a 3-year or what we’ve said is a minimum of a 3-year recovery time frame. That some of the manufacturers have come out and estimated 3 to 5 years. Boeing and Airbus, I think both have estimates in that range. They, of course, are a bit longer out than airlines or than we would be on the basis that they need to see that there’s some recovery in the airline industry before they can start ramping up production at scale. So I think that when we’ve looked at it, and this is a little bit of crystal ball gazing. So this is not sort of within the conventions of a traditional perspective or an outlook. This is how do we feel the market returns, how do we feel the industry rebounds and how do we feel demand returns. So this is a little bit of crystal ball gazing, but that’s our best estimate at this stage. And that’s how we sort of built up this recovery time frame to get to 3 years from now.

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Walter Noel Spracklin, RBC Capital Markets, Research Division – MD & Analyst [17]

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That makes sense. And I totally understand that this is obviously a difficult time to do any forecasting at all. Second question here, you’ve obviously been following the financings that have been done south of the border equity and debt. What’s your view on the notion of an equity financing? Obviously, you’re in a better position than many of those that have done that. But the markets are open. It seems for that type of financing. So Calin, I’d love to hear your thoughts. And does it tie into government support and what strings might be attached to that government support and help you to decide how you emerge in. And really, the question is, if you don’t need an equity financing or don’t go that route, how leveraged do you feel comfortable with when you exit this? I love to hear your thoughts on that.

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [18]

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I’ll say a few words, I’ll pass it on to Mike because Mike has been obviously considering all of our various financing alternatives here and doing an amazing job. I know that most of you think he’s at home by making cat videos or something, but he is actively busy looking at all kinds of financing.

So look, we’re not — we entered this with 1 of the best balance sheets in the global airline industry relative to our size. And we — as you know, we have not done an equity issue since 2009. And so we know all of the alternatives are available to us. But Mike and the treasury team are doing a fantastic job at isolating and identifying the alternatives that make the most sense relative to our current dynamic. We look at — we are very proud of our leverage ratio. We’re getting to investment grade. As you know, that was a big target of ours, and we were kind of within shooting distance of it. I’d say arguably, we were there already. And so we’ve been guarding that leverage ratio very carefully, but there are lots of alternatives open to us. And so we’re not necessarily jumping at the first thing that somebody waives in front of our eyes. But Mike, I’ll invite you to add anything else to that.

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [19]

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Sûr. Thanks, Calin. So interesting question. Obviously, it starts with what our view of the recovery is and what the burn will be over that period of time.

And we’ve got a fairly good sense of that. Then all of the equity is 1 of the options, I would say — I would not say it’s a key option, but it certainly has to be 1 of the options open for us. But that really depends on what our view of the burn is and what our capacity is from a debt perspective. We do have the balance leverage. But as we recover, leverage will get back into a more reasonable range as our EBITDA improves over the next couple of years. And so we put that into a plan. And right now, we’re executing on debt financings that we feel are appropriate that are using simple power we already have in place. And certainly, that market is open for us at this point in time. So we will continue to focus on debt. Equities, as we’ve always talked about in the past, is always an option for us. But it really depends on the recovery cadence over the next little while.

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Opérateur [20]

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The next question is from Konark Gupta with Scotiabank.

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Konark Gupta, Scotiabank Global Banking and Markets, Research Division – Analyst [21]

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So just wanted to ask you a follow-up on cash burn. Thanks for providing that color. So just confirming if the $22 million per day in March, what’s that before government wage subsidy cost and CapEx reduction and the A220 financing? And if that’s the case, then what would you think that cash burn would look like net of those offsets?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [22]

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Sorry, Konark, you were breaking up there for a second. So cash burn in — for the month of March was $22 million a day. And so that is before any financing and that is before any subsidy because we had not yet applied nor received the subsidy from the government.

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [23]

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And We still have.

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [24]

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And we still have it. That subsidy will go against April. The March component of the subsidy will go against April, for the most part.

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Konark Gupta, Scotiabank Global Banking and Markets, Research Division – Analyst [25]

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Droite. Sorry for breaking out there. Just curious if net of those subsidies and the cost and CapEx reduction, what would be cash burn will look like?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [26]

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In the month of March?

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Konark Gupta, Scotiabank Global Banking and Markets, Research Division – Analyst [27]

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March or April or today here?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [28]

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I haven’t worked those numbers out. Again, I think the way you can look at it is the subsidy is probably — because again, we — subsidy is beneficial to us only for active employees. We brought all the employees back furlough, and we’re paying the same amount the government is paying us.

So it’s a flow-through for inactive employees. For active employees, you do the math, it’s $847 per week, $3,300 per month for roughly 10,000 — 12,000 active employees. So $30 million, $40 million a month in benefit to us till June 6. And again, we put together the program, the $1.05 billion program. I don’t have the split on capital. Capital is roughly $700 million of that, fixed cost of $350 million, so another $30 million, $40 million a month in fixed cost reduction as well. So wait there for the month of April, we have roughly $80 million to $90 million of reduction in cost plus the capital reduction, but I don’t have — I kept my fingers as to what — how that influenced April.

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Konark Gupta, Scotiabank Global Banking and Markets, Research Division – Analyst [29]

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Okay. Thanks for that. And then on advanced ticket sales, Mike, so I saw the number dropped by $325 million during the quarter. How much was that related to the drop in bookings versus increase in refunds and can you provide some color on those trends in April versus March?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [30]

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So both of those components contributed to that $300 million decline in advanced tickets. As we know, Konark, typically, advanced ticket sales would increase this time of year as we build towards the summer, very mutual for advanced ticket sales decline. It’s going to be interesting to see what happens as the market comes back, hopefully, towards the end of the year, where advanced ticket sales historically may have declined and they may increase. So we may get a complete change in seasonality of the growth or decline of advanced ticket sales, depending on the recovery keys. The — so again, refunds were higher than last year. And obviously, advanced sales are much lower than last year. And so both of those factors contributed to the $300 million. I don’t have the split at this point in time. But again, both factors contributed.

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [31]

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Our expectation is that as soon as the governments released the travel restrictions that, that will start resulting in a fairly important improvement in advanced ticket sales. So obviously, we’re waiting for that, especially as it relates to international markets for the third quarter.

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Konark Gupta, Scotiabank Global Banking and Markets, Research Division – Analyst [32]

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And just last 1 for me, before I turn it over. So, on the unencumbered valuation, you said $2.6 billion, I think, which is kind of down from the prior disclosure of about $5 billion. Is it fair to assume that the $600 million U.S. term loan that you raised as well as the $1 billion revolver drawdown, reduced the unencumbered asset pool by $1.9 billion and the remaining $500 million reduction relates to the lower asset valuation thereof an FX tailwind?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [33]

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Oui. The remaining $500,000 reduction. Tu as raison. Oui. So we went from $5 billion, sorry, you’re right down about $1.8 billion, $1.9 billion for the collateral. We posted both to the 364-day facility and to the $200 million revolver. And the remaining component is the revaluation of the planes that were part of the collateral package.

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Opérateur [34]

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The next question is from Hunter Keay with Wolf Research.

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Hunter Kent Keay, Wolfe Research, LLC – MD and Senior Analyst of Passenger Airlines, Aerospace & Defense [35]

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Calin, in your prepared remarks, you talked about capitalizing on any opportunities that may arise. Is that a comment that you are — are you referring to organic growth opportunities? Or are you contemplating some scenarios where you guys make some strategic acquisitions of assets or the like at some point here in the event that you’re ready to do something like that?

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [36]

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No. Look, I mean I think that — first of all, we need to get through this before we capitalize on any opportunities. So that’s the #1 objective is to get through this environment and this environment presents a lot of risk as you’re hearing here.

But on the assumption that Air Canada is going to be a strong player coming out of this, it will go to our growth primarily. There’s no particular company that we’re looking at or anything else like that at this stage. And it would be foolish for us to do that given the current environment. So I just want us to be positioned strong coming out of this because whenever you have a industry dislocation, the way you have here, as you know, when you look back to the history of our industry and many other industries, an industry dislocation like this will result in many, many opportunities. We’re well aware of that, and we want to position Air Canada best to be ready to look at those sorts of situations as we come out of this post COVID environment.

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [37]

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And Hunter, it’s Mike. To that end, that’s why we made a conscious decision to continue to invest in our reservation system and in our loyalty system.

Those are going to be 2 key drivers to customer experience, customer satisfaction, to organic growth, and any other type of growth we want to consider. And so again, those are 2 conscious decisions that we wanted to make and continue to invest in to ensure that we position ourselves to take advantage of whatever opportunity presents itself as we move through this situation.

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Hunter Kent Keay, Wolfe Research, LLC – MD and Senior Analyst of Passenger Airlines, Aerospace & Defense [38]

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Oui. Thanks, Mike. And that actually good — it’s good. So my second question, which is, I guess, is a 2 parter. How do you feel about the underlying assumptions for Aeroplan that drove the $2.5 billion NPV estimate right now? And how do you feel about the build to 7 million members at some point over the next couple of years relative to pre-COVID for both of those metrics?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [39]

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Thanks, Hunter. So a little more color on Aeroplan. Aeroplan is still obviously cash flow positive to us for different reasons than in the past. Credit card spend is down based on market trends. But still, our cash coming in from our partners. And then also redemptions are way down.

So the cash costs associated with that business unit is — are also down. So net cash is still positive from our perspective. So probably not as positive as it could have been, but still positive. And so still very, very comfortable with the business model. Certainly, going forward, we pushed launch into later this year because we believe it will be a better business market at that point in time to launch the Aeroplan — new Aeroplan product. We’re not — we’ll see on the 7 million customer base, going from 5 to 7 we still think that’s doable. It may be pushed a bit for the most part, but we still think that’s a very doable objective. And the more we design this new program, the more we like it. And the more comfortable we are that we can achieve those objectives in due course.

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Opérateur [40]

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The next question is from Doug Taylor with Canaccord Genuity.

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Douglas Taylor, Canaccord Genuity Corp., Research Division – Director [41]

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I want to follow-up on an earlier question about government support. I understand it’s a sensitive issue right now, but can you share your thoughts on the range of outcomes in terms of the form that might take the timing, especially given that the — our neighbors to the south have all completed industry-specific balo packages now?

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [42]

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Oui. Look, I mean, we are, of course, following what is going on in other parts of the world. And I think as you appropriately point out, the U.S. industry has seen a $50 billion U.S. program, half of which is in respect of a employee wage program until September 30, and then the other half of which is a loan program. And virtually all of the major U.S. carriers have stepped up and benefited from both programs. And they’ve typically been in the circa between the 2 programs, circa USD 10 billion when you put the 2 programs together per carrier. So that’s Delta American, United, Southwest, et cetera. Similarly, in Europe, we look at markets like France and the Netherlands, where the combination of France and the Netherlands, resulted in something that is, call it, circa EUR 10 billion or EUR 11 billion to Air France-KLM from the combination of the 2 governments. In respect of Lufthansa, we look at Germany, Austria, Switzerland, and Belgium, which is also circa $11 billion.

So those are, I would say that those are all models that are out there for larger carriers that we would consider to be potential competitors. Again, as I said, we came into this with a very strong balance sheet. So for us, it was not a tomorrow morning sort of an issue the way it was, perhaps for some of the other carriers, that including some of the ones I had mentioned. This being said, I know that our government is looking and studying the models that have taken place elsewhere. I can also talk about Asia, by the way. Singapore Airlines, combination of equity and debt for about USD 11 billion. They’re partly owned by the Singapore sovereign wealth fund, likewise in Korea. A similar program for Korean airlines. And so I know our government is looking at and considering various models from around the world. I’m not able to comment here on the various outcomes, possible structures, and so on, and so forth. Other than to say that we are all watching and paying attention, and our industry associations have been making representations to government as to the merits of supporting airline industries.

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Douglas Taylor, Canaccord Genuity Corp., Research Division – Director [43]

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Okay. Je vous remercie. I just want to dig in on the 79 aircrafts that are being retired from the fleet. I mean, presumably, over the next couple of years, some of these were aircraft that are being replaced by newer aircraft anyway. So I guess I want to ask — to what degree that represents a permanent reduction in your capacity versus just an upgrade of technology. And are any of the decisions regarding that fleet and the removal of certain aircraft from that fleet contingent on the closing of the Transat acquisition?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [44]

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It’s Mike. So let me take those 2 questions. On the second one, the quick and simple answer is, no. Our fleet decisions are independent of Transat. On the first question, which is a little more complicated. You’re absolutely right. The E190s were being replaced by the 220s, which we like and which will continue to be delivered to us. The 319s, some of them were being replaced by the MAX. But I think we’re more aggressive in our retirement schedule for the 319s. So that’s a part issue. And then, of course, the 767s, I would say the majority of that is accelerated retirements and not being backfilled to any great degree other than with some mainline 330s or 777 high densities for key international leisure markets, which I spoke about before. So generally, I would say, more than half of that 79 are absolute reductions and the rest more were built in as part of the replacement program to the more efficient fleet that we had talked about over the last year or so.

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Opérateur [45]

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The next question is from Chris Murray with AltaCorp Capital.

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Christopher Allan Murray, AltaCorp Capital Inc., Research Division – MD of Institutional Equity Research for Diversified Industries & Senior Analyst [46]

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Just maybe turning back to the cargo business and the conversions. So I guess a couple of quick questions. One, on a kind of on a cash or operating basis, are those cargo aircraft actually positively contributing? And then the second question or second part of this is, you do have some older aircraft. Any thoughts about taking some of those and repurposing them into cargo aircraft full time?

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [47]

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Let me take those 2 questions, Chris. It’s Mike. The — there’s no doubt the cargo business is cash positive to us. We look at the imputed costs of moving cargo in our 2 different models. Now the all-cargo 777s and 330s or the normal passenger plane, the current market is very strong. Yields are strong. Demand is obviously very, very strong, and those are contributing to reduce the overall burn rate. Now the volume is not incredibly high, but it’s still contributing to the overall burn rate. And Tim and our current team are doing a great job, getting business, talking to different governments and different partners to move business from all over the world into Canada and vice versa.

On the second question, regarding permanent cargo retrofits, that’s not our intention at this point in time. We — it’s not really our business. It’s not really our — we used to be in freighters, 10 or 12 years ago, it really didn’t make money for us. And so we exited that business, and we really see no reason to reenter that business.

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Christopher Allan Murray, AltaCorp Capital Inc., Research Division – MD of Institutional Equity Research for Diversified Industries & Senior Analyst [48]

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Okay. C’est suffisant. And then this one, it’s a bit of a delicate question, but one I’ve been getting a lot from investors. Just the Transat transaction. I appreciate that it’s before regulators right now. So there’s maybe only so much you can say. I guess the intent or the thought process around entering the transaction, I guess a couple of parts of this. A, has it changed your rationale for why to approach Transat and how it builds out the leisure business? And then second, are there any opportunities to revisit some of the terms of the transaction at this particular point?

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [49]

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Well, look, Chris, we really, at this stage, until we get regulatory approval, there’s really no further update that we can provide. I think that we’ve been very, very clear, and the document is — the agreement is, of course, available for everyone to review. Its posted on SEDAR and so on. This is a well-publicized transaction. We’re not going to speculate beyond simply saying that until such time as we get regulatory approval, we won’t provide an update.

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Opérateur [50]

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The next question is from Andrew Didora with Bank of America.

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Andrew George Didora, BofA Merrill Lynch, Research Division – Director [51]

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Most of my questions have been addressed, but just one for Calin. You speak about emerging from this crisis as a smaller airline, the 3-year recovery period. How should we think about your cost structure as you shrink the airline, particularly around the salaries and wages line? If you’re saying like cutting capacity by, say, 20% relative to 2019. Can your salaries expense fall 20%? Or it’s — or am I not thinking about this right and 1:05:10? Or and is the relationship linear or not?

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [52]

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Droite. So I mean, look, that that is, of course, the challenge to our operating team here. And in the discussions we have with our various labor groups and how do we get productivity, at the highest levels we can. And so in a way, it is very similar to the exercise that we embarked on many years ago when we did our initial CTP program to try to sort of rightsize our cost structure in relation to our operation. And so obviously, that doesn’t mean that you get the costs out overnight. But if we’re looking at a 3-year plus time frame, that is certainly our expectation that we take down our cost structure to a level that is consistent with a smaller operation. It would not make any sense for us to carry — drive along a cost structure that was consistent with the $20 billion revenue operation. If we’re not able to generate $20 billion of revenue. So we’re very, very aware of that. We’re not going to give you CASM guidance right now. It’s way too early for that. But we can certainly tell you that what you’ve described is exactly what is the operating assumption here that we can get our cost structure especially our wage and salary and benefits line to be consistent with a reduced operation.

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Michael Stewart Rousseau, Air Canada – Deputy CEO & CFO [53]

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And Andrew, it’s Mike. Just to add a few — a little more color. I mean, we’ve doubled our size over the last 10 years. So we’ve been profitable at different levels of revenue. And that was before we had Aeroplan, for the most part. So if you go back into a couple of years ago, we might have been several billion dollars lower in annual volume, but our margins were still very strong. And again, that was before Aeroplan and some of the technology investments we made. So we’re very comfortable that we can rightsize the company because we had practice at doing it. And we have experience of doing it as this recovery things matures.

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Opérateur [54]

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The next question is from Helane Becker with Cowen & Company.

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Helane R. Becker, Cowen and Company, LLC, Research Division – MD & Senior Research Analyst [55]

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I just had 2 questions. One is, right now, the Fifth — Sixth Freedom traffic is nonexistent. And I was just wondering how you’re thinking about that business as you think about recovery and, say, mid-2021?

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [56]

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Droite. I mean, I’ll invite Lucie to comment as well, Helane, but that is one of the reasons that we are building it back in a progressive fashion. We’re well aware of that. And that’s why we’ve said — what we’ve said for the summer, for example, that we expect it to be 75% down. A lot of that Sixth Freedom traffic will be challenged for sure this coming summer. And as we get into next year, we’re not at this stage, putting out a forecast for next summer. But our expectation is that we start getting some of it back.

And with the strength of our Star Alliance partnerships and with our European gateways, we think that we will be able — between the Canadian gateways that we built and the European gateways, we’ll be able to reintroduce some of that traffic over time. But Lucie, do you want to add anything to that?

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Lucie Guillemette, Air Canada – Executive VP & Chief Commercial Officer [57]

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Sûr. The — for sure, the immediate term, the most important question is, when will some of the government restrictions be lifted? So at that point of time, it will give us an idea of how much transborder flying should actually be introducing in order to feed our international network. But as I said earlier, we anticipate we will not recover quickly, but there’s no doubt that by the time we reach 2021 time frame, transborder is extremely important to us. As Calin mentioned, we have a very strong partnership with United Airlines. A strong partnership with [Transat as well] and the Transatlantic network. So our goal would be to reintroduce all the core key trends or markets in order to feed the Transatlantic and some of our Asian lines. So we’ll have to be monitoring it very, very closely, but it’s definitely a very key market for us, considering currency for them.

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Helane R. Becker, Cowen and Company, LLC, Research Division – MD & Senior Research Analyst [58]

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Right, right. Got you. And then the other question I had was you have a lot of Canadians who have vacation homes in like Arizona, South Florida, and Nevada, and I know you were talking about in the recovery, seeing some of that return. I imagine a lot of them are quarantining themselves down there or given though whether in Canada and maybe in March and April. So is it more that you’re thinking about them coming back next year? I imagine many of them would have driven this time around, right? So you’re thinking more next year they come back as opposed to 2020?

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Calin Rovinescu, Air Canada – CEO, President & Non Independent Director [59]

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No. No, no. We think that there’s a desire for this year as well as the — some of those markets, especially the so-called vacationers [son birth]. Most of them have come back. That was one of the reasons why we maintained our transborder flying after the Canada U.S. restrictions were put in to allow some of these people to come back to Canada.

So that’s not — that is, I’d say, typically 1 directional, and it’s sort of a targeted relatively small market. We just believe that as people start getting more comfortable, and that was one of the reasons we launched this CleanCare initiative to make sure that people are aware of the additional steps taken on board. People who want to go back to their vacation homes again because they made a big investment in their vacation. They want to go back and visit their families again and visit their friends over there again. And I think that that is the assumption that we’re making is that, as you said, domestic first, transporter, leisure and then business and then international. I think that sort of is the cadence that we see. But we certainly expect to see leisure travel return to some level this year, although you obviously see what we expect in terms of demand for the third quarter.

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Opérateur [60]

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Je vous remercie. This will conclude the question-and-answer session. I would now like to turn the meeting over to Ms. Murphy.

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Kathleen Murphy, Air Canada – Director of IR & Corporate Reporting [61]

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Okay. Thank you, Elena, and thank you, everybody, for joining us on the call today. Thank you very much.

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Opérateur [62]

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Je vous remercie. The conference has now ended. Please disconnect your lines at this time, and we thank you all for your participation.

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