Pour faire efficacement le meilleur travail possible pour vos clients en ces temps de bouleversements économiques émanant de la pandémie, vous avez besoin d’un processus de gestion du changement. Parce que le changement sera la seule constante dans un avenir prévisible. Vous avez besoin d’un processus et d’une méthodologie pour aider vos clients à planifier les décisions et les dépenses de leurs prestations. Votre client a besoin d’une feuille de route, d’un plan stratégique pour guider ses décisions tactiques; leurs actions et leurs réactions. Et il doit inclure des plans d’urgence en raison de tous les changements possibles qui sont complètement hors de leur contrôle.

Pour ce faire, vous devrez devenir beaucoup plus consultatif dans votre approche. Et vous aurez besoin d’un processus formalisé reproductible, ainsi que de formations et d’outils pour réussir cette transition. Mais votre client a besoin que vous fassiez exactement cela, et il exige que son ou ses conseillers fournissent ce type de conseil et d’expertise, ou il trouvera quelqu’un qui le fera. Tout cela sera indépendant de la façon dont ils auront accès aux produits d’assurance vie et santé à l’avenir. Votre proposition de valeur principale ne peut pas être le point d’accès aux produits. Vos clients ont besoin de votre expertise et vous devez vous réinventer pour rester pertinent.

Vous vous demandez peut-être: « Je comprends, mais par où commencer? » Il semble clair que vous devez commencer par analyser d’abord vos clients et prospects. Vous devez vous concentrer de manière très réelle et significative sur ce dont ils ont besoin maintenant et au cours des trois à cinq prochaines années. Que veulent-ils accomplir avec leur programme d’avantages sociaux? Veulent-ils même offrir des avantages? Leur concurrence offrira-t-elle des avantages? Ce sont toutes des questions stratégiques du monde réel que tout employeur réfléchi devrait considérer. Que vous le reconnaissiez ou non, ils réfléchiront à ces questions. Vous devez donc embrasser le processus et diriger la discussion.

Pendant des décennies, l’écrasante majorité des employeurs a ressenti une «obligation morale» d’être paternaliste et d’offrir une gamme croissante d’avantages. Et lorsque l’économie mondiale était en pleine expansion et que la concurrence pour le talent humain était rude, la logique commerciale exigeait que l’employeur soit réactif pour attirer et retenir les talents. Mais le monde a changé et nous avons affaire à une réalité nouvelle et très fluide. C’est maintenant le moment idéal pour engager vos clients et clients potentiels dans une discussion stratégique. La bonne nouvelle est que vous pouvez accomplir ce dialogue par conférence téléphonique ou par vidéoconférence (puisque vous ne vous rencontrez probablement pas en personne de toute façon pour le moment), et votre public a le temps et la motivation pour examiner leurs options avec vos conseils, vos conseils et Conseil.

En conséquence, il semblerait que vous devez d’abord vous concentrer sur les valeurs de l’employeur. Qu’est-ce qui est important pour leur entreprise? Leur culture? Leurs stratégies de capital humain? S’il fait des affaires au coût le plus bas possible, il n’est probablement pas pertinent ou préoccupant d’avoir un programme d’avantages sociaux solide. D’un autre côté, si la fourniture astucieuse d’un portefeuille d’avantages sociaux est utile à l’entreprise car elle permet à l’entreprise de conserver le talent dont elle a besoin pour maintenir et développer ses opérations commerciales, alors cela vaut la peine de planifier stratégiquement à quoi devrait ressembler le programme d’avantages sociaux. au cours des prochaines années.

Ensuite, vous devez vous concentrer sur les besoins critiques. Si le client va offrir des avantages sociaux payés par l’employeur, y compris une couverture médicale, quels sont les besoins les plus critiques à répondre qui sont pertinents pour les valeurs, la culture et les objectifs de capital humain de cet employeur? À cet égard, vous devez devenir davantage un consultant en capital humain, plutôt qu’un courtier en avantages sociaux (perçu de toute façon comme un fournisseur de produits). La beauté de cette approche est qu’en devenant beaucoup plus consultatif, vous vous rendez pertinent et précieux pour vos clients, tout en commençant à transformer votre pratique commerciale.

Lorsque vous engagez le client, concentrez-vous simplement sur la collaboration et l’articulation des besoins critiques. Construisez un consensus avec les clients participants et assurez-vous absolument que l’un de ces participants est le directeur financier. C’est le poste de direction essentiel qui se concentre sur les objectifs stratégiques, la gestion des dépenses et l’évaluation critique des options financières, dont les moindres ne sont pas les dépenses liées aux avantages sociaux. Et le directeur financier est généralement l’architecte et l’auteur du plan stratégique d’entreprise. Demandez simplement à un directeur financier s’il a un plan stratégique d’avantages sociaux et voyez quelle est la réaction. L’ampoule s’allume et il y a ce moment «aha». Les avantages sociaux représentent de 9% à 11% des dépenses d’exploitation totales pour la plupart des employeurs. Comment leur organisation n’a-t-elle pas pu disposer d’une feuille de route écrite pour guider toutes leurs principales décisions en matière d’avantages et dépenses pour un poste budgétaire aussi coûteux? Avoir cette conversation avec un directeur financier est le moyen le plus rapide d’accéder à la C-Suite, de différencier votre pratique et de reprendre les comptes de courtiers qui ne sont que des fournisseurs de produits.

À ce stade, vous avez sans aucun doute le client ou le prospect pleinement engagé et réfléchissant stratégiquement à ce qu’il essaie d’accomplir avec son programme d’avantages sociaux. Ce n’est pas le moment d’être en mode vente; c’est le moment d’être consultatif. Ce n’est pas « J’ai un widget à vendre. Veux-tu l’acheter? » Au lieu de cela, vous devriez poser beaucoup de questions ouvertes et prendre des notes copieuses. Être facilitateur et consultatif vous aidera à engager le client dans une discussion, plutôt qu’un argumentaire de vente. Il vous permettra également de faire des recommandations plus éclairées qui répondent aux valeurs et aux besoins du client.

Une fois que vous avez identifié conjointement les besoins critiques, vous pouvez tourner votre attention vers des solutions. Et oui, vos solutions recommandées impliqueront probablement la conception d’un régime d’assurance médicale collective, ou peut-être des soins primaires directs; profite aux stratégies de communication et d’inscription; l’application de la technologie, peut-être sous la forme d’un portail d’avantages; et l’intégration intelligente des avantages volontaires et des avantages liés au mode de vie, entre autres produits et services. Avec toute la conception et la refonte du plan de la dernière décennie, des lacunes dans la couverture se sont inévitablement créées. Cependant, les besoins des employés n’ont pas diminué. Au contraire, ils ont augmenté. Au minimum, il existe des possibilités d’offrir une assurance-vie permanente, un revenu d’invalidité, une maladie grave, une assurance auto et habitation, des soins de longue durée, des services juridiques prépayés, des conseils sur le budget et l’endettement des ménages, des plans de retraite et une variété de nouveaux avantages liés au style de vie. . Les commissions provenant de la vente de ces avantages volontaires peuvent augmenter vos revenus de vente, améliorer la rentabilité et augmenter la valeur des actifs de votre entreprise. Vous devez également évaluer leurs avantages pour les dirigeants, qui peuvent être terriblement dépassés et peuvent avoir une incidence sur la capacité de cet employeur à retenir les talents clés des dirigeants en ces temps difficiles.

Enfin, vous devez mémoriser vos discussions mutuelles dans un document écrit. Vos clients ont besoin d’une feuille de route, d’un plan stratégique pour guider leurs décisions tactiques – à la fois leurs actions et leurs réactions. Et il doit inclure des plans d’urgence, en raison de tous les changements possibles qui sont complètement hors de leur contrôle. Pour ce faire, vous devrez à nouveau devenir beaucoup plus consultatif dans votre approche.

Si vos clients demandent des réponses ou les conseils de quelqu’un qui semble avoir un processus ou une approche de gestion dans cet environnement, quelles sont les implications pour votre modèle d’entreprise? Avez-vous réfléchi objectivement aux ramifications? Pensez-vous stratégiquement à votre entreprise et à son avenir? Regardez, votre temps est sans aucun doute consommé par toutes les activités tactiques quotidiennes nécessaires pour gérer votre entreprise et fidéliser vos clients. Et selon toute vraisemblance, vous commencez à vous habituer à l’impact de vos clients sur un «travail à domicile», des réunions du personnel via des conférences téléphoniques et des «happy hours virtuelles de team building» utilisant la visioconférence dans le cadre du « Nouveau normal. » Reconnaître qu’un nombre important de conseillers en avantages sociaux sont toujours dans le déni. La plupart continuent à agir comme si ces changements fondamentaux dans la façon dont les affaires sont menées n’auront aucun impact sur la prise de décision de leurs clients ou sur leurs propres opérations commerciales. Mais croyez-vous vraiment cela? Pensez-vous vraiment que c’est le moment de jouer au jeu de l’autruche et de continuer à agir comme si c’était «le business as usual»? Il est temps d’être proactif et d’agir comme si votre vie professionnelle en dépendait. Parce que c’est le cas!

Pouvons-nous donc convenir que votre rôle a changé et continuera de changer? Il ne s’agit pas d’accéder aux produits. Cela n’a jamais été le cas, mais ce n’est définitivement pas le cas à l’avenir. Vos clients ont besoin de votre expertise, de vos conseils et de vos conseils. Ils sont confus et anxieux, et à juste titre. L’essentiel, c’est que nous serons tous submergés par une mer d’incertitude au cours des deux à trois prochaines années. En conséquence, il n’existe pas d’organisation cliente qui ne souhaite pas parler à un conseiller qui semble disposer d’informations ou d’un processus pour faire face à tous ces changements.

Le nier ne changera pas l’éventualité de tout cela. Alors, où allons-nous partir d’ici? Pour les conseillers avant-gardistes en matière d’avantages, toute cette incertitude crée d’énormes opportunités, à condition qu’ils soient préparés. Une fois que vous pourrez vous faire une idée de la possibilité de ce dont nous avons discuté, vous vous rendrez compte que vous devez agir et vous devez le faire maintenant. Vous devez évaluer votre modèle d’entreprise et envisager les possibilités. Alors, comment pouvez-vous monétiser les relations clients que vous avez déjà? Vous avez déjà engagé des frais d’acquisition de clients, alors comment générer des revenus à l’avenir? Vous pouvez être payé des frais de consultation pour certains services et commissions pour certains produits et services, donc une certaine modélisation financière semble en règle, n’est-ce pas?

Vous devez également évaluer la capacité de votre entreprise à offrir d’autres services de ressources humaines complémentaires ou synergiques avec les avantages sociaux, tels que les services de paie et de déclaration de revenus, l’administration des avantages sociaux, l’administration des accidents du travail, le conseil en ressources humaines externalisé, la formation sur la conformité réglementaire et les services d’audit, sondages auprès des employés, planification de la rémunération totale, programmes de communication des avantages sociaux toute l’année, formation à la gestion des ressources humaines et une myriade d’autres services dont les employeurs ont besoin et qui sont de plus en plus externalisés à des tiers qualifiés. Vous êtes déjà à la table pour gérer une partie de leurs besoins. Ne devriez-vous pas transformer vos offres pour répondre aux besoins changeants de votre client? Sinon, quelqu’un d’autre le fera. Et ils n’arrêteront pas tant qu’ils n’auront pas le compte total, non?

Je me rends compte que pour beaucoup d’entre vous, nous vous emmenons loin de votre zone de confort. Mais la fermeture des affaires ne se sentira pas aussi à l’aise. Avec autant d’incertitude, vos clients ont plus que jamais besoin de vos conseils et conseils d’experts. Ils ont besoin d’un conseiller de confiance et vous pouvez remplir ce rôle si vous utilisez les approches décrites ci-dessus. Vous devez avoir un processus que vous pouvez communiquer à vos clients et clients potentiels qui instillera la confiance et qui finira par établir un consensus au sein de leur équipe de direction. La beauté de cette approche est que vous pouvez également créer de nouvelles sources de revenus dans le processus en facturant des frais de consultation et en gagnant des commissions sur les ventes de produits d’avantages volontaires. Et dans le processus, vous vous inscrirez dans le script pour les 3-5 prochaines années du point de vue de la rétention des clients. Voilà une stratégie gagnante.

Jack Kwicien est associé directeur de Daymark Advisors, LLC, un cabinet de conseil en gestion de boutique et un cabinet de fusion et d’acquisition dont le siège est à Baltimore, Maryland.



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